Edi紙尿褲

A. 寶潔和沃爾瑪對手變盟友分析怎樣理解競爭的最高境界是合作

寶潔和沃爾瑪對手變盟友提高了訂貨速度和准確性，節約了相關業務的成本。根據查詢相關公開信息：雙方企業通過EDI(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網，藉助於這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情拿腔況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本(即型陪滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信消租衫息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI(製造商管理庫存)系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。

B. 子初產品怎麼樣

子初奶粉盒和奶瓶怎麼樣 當寶寶出生以後，家長們都會給寶寶准備奶瓶、奶粉等，與此同時，不少家長還會考慮給自己的寶寶購買一款奶粉盒，畢竟奶粉罐子太大，若要外出攜帶起來則非常不方便，購買了奶粉盒以後則非常方便。那麼就子初奶粉盒和奶瓶來說，它們怎麼樣呢？

首先說說子初奶粉盒，它分為多層，可以帶夠多頓的奶粉量，同時子初奶粉盒非常精緻小巧，隨身便可以攜帶，不會給各位家長造成負擔，讓大家外出帶娃也變得輕鬆起來。同時，子初奶粉盒使用的材質安全可靠，為食品級的PP材質，這也給寶寶的健康提供了大大的保障，清洗起來也很容易，大大減輕了各位家長的負擔，因此購買一個子初奶粉盒也是很不錯的選擇。

另外，讓我們來談談子初奶瓶。這個品牌的奶瓶可以耐受住高溫，最高可以承受400度高溫。另外，子初奶瓶採用英國硅膠奶嘴，材質安全，吮吸起來接受媽媽的乳房，讓寶寶更有安全感，且能夠自然地進行母乳到奶瓶的轉換，最為重要的是子初奶瓶還帶有防脹氣設計，讓寶寶喝奶更加舒心。所以對這種產品都有意向的家長可以考慮子初這個品牌。
子初尿不濕這個牌子怎麼樣，子初紙尿褲怎麼樣
當寶寶出生以後，家長們要考慮的問題則非常多。除了考慮寶寶吃的問題以外，還需要考慮寶寶拉的問題。目前，幾乎所有的家長們都會給寶寶選擇一款高品質的尿不濕，因為這樣不僅能讓寶寶更加舒適，而且也能讓塵賣家長們輕松不秒。那麼就子初尿不濕來說，這個牌子怎麼樣呢？即子初紙尿褲怎麼樣呢？

對於家長們來說，購買尿不濕絕對是一件大事，因為尿不濕是直接和寶寶肌膚接觸的，若品質有問題則可能導致寶寶的肌膚出現健康問題，大家一定要注意。就子初尿不濕來講，它輕薄吸尿性高，讓寶寶穿著起來無負擔。同時，子初尿不濕的透氣性也是不錯的，讓寶寶的小屁屁隨時處於呼吸的狀態，這樣一來寶寶的小屁屁則不易出現發悶的情況。最為關鍵的是子初尿不濕的鎖尿功能極強，這樣寶寶尿了以後，子初尿不濕的芯體能夠迅速鎖住尿液，避免尿液出側漏的情況，這對於家長們來說也是一件好事。

不過雖然子初尿不濕很好，但是家長們也要及時給寶寶更換尿不濕，否則尿液過多，其中的成分可能導致寶寶出現紅屁屁的情況。對於這一點家長們一定要重視。
子初嬰兒濕紙巾怎麼樣，子初嬰兒濕巾含甲醛嗎
在日常生活中，對於寶寶來說有很多消耗品，如奶粉、尿不濕，紙巾等。就紙巾來說，溫紙巾便是一項。因為在很多情況下，家長們沒有辦法用水及時給寶寶清洗，所以使用濕紙巾則非常方便。那麼就子初嬰兒濕紙巾來說，它怎麼樣呢？另外子初嬰兒濕紙巾含有甲醛嗎？

通過了解，子初嬰兒濕紙巾屬於寶寶手口款，則表示這款產品是可以直接用於寶寶嘴部的，從側面也可以看出這款產品的安全性是非常不錯的。另外，子初嬰兒濕紙巾使用EDI純水，它具有非常不錯的滋潤保濕作用，同時它的配方也是極其溫和的，寶寶使用後不易出現不適感，在平時的生活中，不管用於臉部、嘴部還是小屁屁的清攔則潔，子初嬰兒濕紙巾都是不錯的選擇。

但是有些家長表示自己聽說子初嬰兒濕紙巾被查出有甲醛，所以不太敢用這款產品。確實，之前有傳聞稱子初嬰兒濕紙巾中含有甲醛，一時引得家長們很是擔憂，但是最後證明子初嬰兒濕紙巾的品質是沒有問題，更不含有甲醛，屬於造謠，所以家長們不用過於擔心。實在心有芥蒂者，則可以考慮購買其它品牌。
子初洋甘菊嬰兒手口柔濕巾含甲醛嗎，子初濕巾甲醛事件
在日常生活中，家長們在帶娃的時候都會使用到濕紙巾，因為這類產品使用起來可以給家長們省去很多麻煩，特別是家長們外出沒有水的時候，有濕紙巾則非常方便。目前，很多家長都有購買子初洋甘菊嬰兒手口柔濕巾，那麼這款產品含有甲醛嗎？或者子初濕巾甲醛事件是怎麼回事呢？

子初洋甘菊嬰兒手口柔濕巾材質十分柔軟，可以和寶寶的肌膚直接接觸，同時寶寶也不易出現不舒服的感覺。另外，子初洋甘菊嬰兒手口柔濕巾使用RO純凈水，所以安全性是沒有問題的，因此子初洋甘菊嬰兒手口柔濕巾不存在含有甲醛一說，同時這款產派衡逗品做過權威檢查，並進行了官宣，其檢驗結果是合格的，因此家長們可以放心購買給自己的寶寶使用。

另外，除了子初洋甘菊嬰兒手口柔濕巾以外，子初其它系列的濕巾也出現了含有甲醛的傳聞，但是最後經過檢驗後都顯示其是合格的，這是謠傳，所以家長們可以不用太擔心，根據寶寶的需要選擇適宜的產品便可。當然，家長們關注這些問題是非常正常的，因為產品的好壞直接決定寶寶的健康，但是也不用過於盲從，凡事需要了解真相。

C. 嬰兒濕巾哪個牌子好 嬰兒濕巾十大品牌排

我家是在用十月媽咪的濕巾紙

D. 十大嬰兒濕巾品牌都是哪些

Pigeon貝親、HUGGIES好奇、NUK、全棉時代PurCotton、好孩子gb、Johnson強生嬰兒、五回羊嬰兒FiveramBaby、Combi康貝、愛得利Ivory、Moony。

1、貝親

公司前身是創立於1947年德國不萊梅市(Bremen)的Hanseatische Gummiwerke Bachmann & Co. KG，於60年代陸續並購多家橡膠製品公司後規模日漸擴大。目前已在全世界70多個國家和地區銷售。主要產品有洗澡水溫計、安全指甲鉗、嬰兒濕巾等。

E. 請簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例！（ 或者其他企業合作共贏的事例）謝謝^ω^！

一、案例概要
1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。從1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。
1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。
1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司藉助先進的信息技術實行信息共享，對整個業務活動進行全方位的協作管理。
1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產品構築了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發貨系統，雙方企業通過EDI和衛星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，製造商管理庫存）系統、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結算）系統等信或禪息手段做到了連續自動補貨、仔團枝電子結算，大大縮短了商品流通的時間和傳統財物結算的繁瑣程序，念敏取得了合作關系的實質性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產生了顯著的績效。沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控製成本、推進深層合作打下了良好的基礎。
80年代後，沃爾瑪全面改善與供應商的關系，從「一味地壓價」轉變為「幫助供應商降低成本」，憑借先進的管理和技術，幫助供應商降低成本並提高質量，實現了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關系，也取得了質的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創始人山姆・沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。
1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）流程，構成了一個持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零。
1996年後，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平台以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續三年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首。根據貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功於寶潔。

F. 供應鏈管理中微妙的戰略合作夥伴關系

供應鏈管理中微妙的戰略合作夥伴關系_碧森尤信_建築經濟_建築中文網本文從近期國美與格力兩大著名公司的關系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，並深入討論建立供應鏈管理中零供商之間的戰略合作夥伴關系的重要性。
摘要：本文從近期國美與格力兩大著名公司的關系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，並深入討論建立供應鏈管理中零供商之間的戰略合作夥伴關系的重要性。
關鍵詞；供應鏈管理；商業流程再造；核心競爭力；戰略合作夥伴關系
一、國美與格力的紛爭始末2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家坦如神的情況下，突然大幅降低格力空調的價格；
2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發出對格力空調的「封殺令」。14日，格力也宣布全面從國美電器賣場撤出，雙方正式結束合作夥伴關系；
2005年左右，廣州，福建，河南等地區格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經達成共識進行合作；
2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話》節目中表示，格力並未與國美進行接觸；
2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎上展開全面合作，雙方關系破冰。
二、握手言和之後故事並沒有就此結束，此次格力進入國美，並不能代表國美渠道商和廠家講和，蘇寧電器人士透露，由於格力堅持自建渠道，與家電連鎖有很強烈的抵觸情緒，目前也僅是通過其代理商合作。
對於未來能否恢復正常廠商關系，國美與蘇寧人士仍堅稱，格力必須先「自毀渠道」。論文百事通據統計，目前格力已經自建3500家專賣店，90%以上的產品都通過這些專賣店進行銷售。珠海格力電器股份有限公司總經理董明珠也曾公開表示，一些家電大賣場壟斷家電市場，存在「店大欺客」現象，「不符合客觀規律」。從表象上來看，雙方的分歧主要是源於在產品價格和營銷政策上，但實際卻是源於對渠道控制權的爭奪。國美對製造商的施壓的手法很多，比如壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費等，並將成本轉嫁給上游製造商。而製造商不願意輕易失去對市場的控制權，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進行戰略制衡，這樣一來，合作的模式被打破，雙方開始了無可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和製造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結局。
角力的一方是中國最大的家電連鎖經銷商國美，另一方則是中國最大的空調製造商格力。兩個在行業內部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現了供應鏈上角色間的微妙關系，也使供應鏈管理模式的探討再次成為關注焦點。
三、供應鏈管理供應鏈管理通過讓虧利用現代各種信息技術手段，對業務流程進行改造和集成，以及與供應商和客戶建立協同的業務夥伴聯盟，為企業實現內部資源和外部資源的有效控制、優化調配提供了可能，從而大大提高了企業的競爭力。
一種產品的成本由供應鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作夥伴之間的信息是否透明共享、物流是否暢通無阻、資金是否分配合理。
四、寶潔—沃爾瑪模式中國企業在供應鏈管理上遇到的困境並不是獨有的現象。
20世紀80年代，美國零售商和製造商分享的信息很少，雙方關系和現在中國零供關系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪的合作徹底地改變了這一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，藉助於這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨）。 而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動。同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI（製造商管理庫存）系統實行自動進貨。
沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為橡臘實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。
寶潔—沃爾瑪模式給我們的啟示是：製造商和零售商都應該把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力，最終實現共嬴局面。 而實現供應鏈共贏的關鍵則是供應鏈上的每一個企業都集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力，並利用自身的資源優勢，通過技術程序的重新設計和業務流程的重組，做好本企業能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創造出特殊價值的關鍵業務，而不是將精力集中在如何壟斷渠道，掠奪資源上。
五、戰略合作夥伴關系我國越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，並將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。
在製造商與供應商的重復交易中，最終追求的都是「利益」。只要雙方都關心彼此的長期利益，那麼雙方建立戰略合夥伴關系就是上上之選。
相互信任是固製造商與供應商的戰略合作夥伴關系的基礎。相互依賴性強，應該制定共同的戰略和運作目標，以促使雙方從長期戰略合作關系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩定雙方的戰略合作夥伴關系；定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎。
必須注意的是，為保證製造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。
六、參考書目
[1] 陸震，白勤虎 供應鏈戰略合作夥伴關系分析與研究[J] 合肥工業大學學報（社會科學版）， 2004
[2] 胡萬蓉 供應鏈合作夥伴關系的建立與維護[J] 市場周刊 管理探索， 2005，（02）
[3] 范志強，庄佳芳，邱徐平，張小軍 供應鏈中合作夥伴間的協調關系研究[J] 物流科技， 2005，（0）
[4] 王雙龍，劉建新，陳雪陽 供應鏈下企業與供應商間戰略合作夥伴關系的構建[J] 蘭州學刊 2005，
[5] 喻金鑫，劉紅麗 如何構建供應鏈聯盟中合作夥伴的戰略關系[J] 商業時代 2005，（14）
[6] 劉蓉， 張畢西 全球化供應鏈的合作夥伴關系[J] 企業改革與管理 2005，（08）
鍾雪飛（廣東外語外貿大學國際學院 廣東 廣州）
[7] 徐航 信息時代供應鏈管理中戰略夥伴關系的研究[J] 市場周刊 研究版 2005，（02）
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