水处理绩效面谈

❶ 如何组织一次有效地绩效面谈

绩效考核的目的在于帮助员工改善绩效，而不是打分划等，绩效面谈是达到这一目的的必由途径！
绩效考核工作如何开展？怎样才能使企业的绩效考核工作收到成效？是仅仅在人力资源部下发的表格上打分，然后按照要求划分等级吗？显然不是。
也许很多企业并没有完善的绩效管理机制，并没有培训管理者的绩效管理思想和技能，仅仅要求管理者对员工进行打分，但我们必须清楚，这种“黑屋子”里的打分行为对于员工没有任何意义，它既无法给员工一个合理的评价，也不能帮助员工改善绩效，充其量只是进行了一场主题为“绩效考核”的集体表演，当表演结束回到现实之后，一切恢复平静，本来对绩效考核寄予期待的老总所能收获的也许只是各级管理者的不满和员工的情绪低落，因为这样的绩效考核方式给管理者和员工双方都带来了伤害，扰乱了管理者的工作秩序，打击了员工的积极性。这就是所谓绩效考核是柄双刃剑的题中之意，用得好，能带来收益，用得不好，反倒伤到自己。
那么，如何用好这柄双刃剑呢？笔者认为，要改变这种现状，管理者就必须在考核方式上做出适当的改变，这个改变就是绩效面谈，通过面谈的方式把考核结果告诉员工，并与员工一起分析他们表现好的方面，同时也指出他们在上一绩效周期内存在的不足，提供建设性的改进建议，帮助他们改善绩效，这才是我们所应倡导和实践的恰当考核方式。
一、什么是绩效面谈
所谓绩效面谈，是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效，提高能力。
我们可以进一步从以下几个方面来理解绩效面谈：
1．绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈的时候，得分多少已经不重要，关键是帮助员工分析绩效结果，之所以得这些分的理由，让员工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点的加以改进。
2．绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化，同时，针对员工表现中存在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。
3．绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺，并签字确认。
二、面谈前的准备工作
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤其如此。绩效面谈之前，管理者要事前做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别的澄清说明，针对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。由于绩效面谈是管理者和员工双方的行为，因此，员工同样要做好准备。
一）管理者需要做的准备工作：
1．目标管理卡
绩效期初，管理者与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。
2．职位说明书
职位说明书作为人力资源管理最基础的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
3．员工的绩效档案
所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则“没有意外”的保证，非常重要。
建立绩效档案的理由：
A．提供绩效考核的事实依据
绩效考核的根本原则是“没有意外”原则（No Surprise）。所谓没有意外原则是指在进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候是基于客观事实而不是主观想象。
B．提供改善绩效的事实依据
绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。
C．发现绩效优秀和绩效问题的原因
对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累一定表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此改进员工的绩效。
这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，那你要开始做这个工作了，否则到面谈的时候，你无法向员工解释你的考核结论，员工也不会认可你的结论，那么你们的绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
4．安排面谈计划
通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。
5．让员工做好准备
只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。
二）员工需要做的准备工作：
1．绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。
2．职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位说明书。
3．工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员工角度的信息来源。
三、面谈中应注意的问题
准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，管理者一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。
通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：
1．真诚
真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2．具体
在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。
3．建设性
绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和改进。
二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点：
1．具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。
2．要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
3．从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
4．与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
四、绩效面谈的两个重要技巧
BEST法则和汉堡原理是绩效面谈的两个重要技巧。所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①Beh******ior description （描述行为）
②Express consequence（表达后果）
③Solicit input（征求意见）
④Talk about positive outcomes （着眼未来）
例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
小周：我准备……
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
所谓汉堡原理（Hamburger Appr-oach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③最后以肯定和支持结束。

❷ 绩效面谈的作用

绩效面谈一般包括如下三个作用：

1、发现问题，指导工作。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，需要管理者适当的对员工进行绩效辅导。

2、把握现在，维持现有绩效。使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。

3、展望未来，建立绩效发展计划。结合本次绩效结果和辅导，进行下一阶段绩效目标的设定。

(2)水处理绩效面谈扩展阅读

绩效考核的作用

1、达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

❸ 绩效面谈的流程或是步骤怎样的

第一步：引导下属认同问题的存在
当我们问大多数H R从业者做绩效面谈首先应从哪里开始时，或许他们会给你一个无辜的表情，或许他们会给你一大堆的理论，或许他们会说“当然是找问题”，那我们接着问“接下来呢？”他们往往会说，“问他原因，告诉他如何改正！”如果这样说，问题就出现了，很显然在这里忽略了一个最为关键的环节——你的下属他认同问题的存在吗？这其实是绩效面谈中首先要探讨的问题。
第二步：讨论问题解决的方式
当下属认同问题的存在后，你们可能就会高高兴兴地结束此次面谈，并满意地对下属说“好了，你现在知道问题的存在了，那你回去好好改进吧，希望你能给我满意的绩效”，下属也激情高昂地给你承诺一定改进绩效，但结果却往往令你吃惊：一是他的绩效确实改进了，但不是你想要的方式，或是出现了你不愿看到的结果；二是结果差强人意。为什么？因为你虽然知道了问题的存在，却没有与其讨论问题解决的方式，这也是绩效面谈第二步要做的事情。
第三步：限定改进的期限
在做好了以上两步后，还要给下属一个改进的期限。如果你想让下属今天就能做出一些改进，那就得与下属说好是今天，而不是到明天中午，这是正式面谈一个必要且重要的收尾工作，否则你将得到的是下属无穷尽推迟改进的理由。
第四步：给予持续的监督与指导
通常来说，员工只会做你检查的事，不会做你期望的事，这源于人性，不可避免；但是作为今天的管理者需要明白的是，检查与信任没有关系，检查重于信任，检查就是执行力，这也是进行绩效面谈第四步的关键。
第五步：及时激励改进绩效的行为
通过持续的监督，通常会使员工的绩效得到很大的提升，但是作为管理者如果希望下属持续改进，还要走好最后一步——及时激励任何一个提高绩效的行为，激励任何一个目标达成的行为，否则你可能会前功尽弃。

❹ 绩效面谈内容怎么写

如下：

一、谈工作业绩 工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

二、谈行为表现 除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

三、谈改进措施 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。

四、谈新的目标 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

面谈禁忌

绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。

要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如：

一忌无证据无数据的乱说 在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人 在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生 在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见 在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性的废话 在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊 在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价 经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。

八忌只“泼冷水” 一次考核结果不好，不代表员工永远不行，在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通 在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。 十忌选择不适合的环境 面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。

❺ 绩效评估面谈的常见三种方式。

企业大量的事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的面谈方式。

一、单向劝导式面谈

单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书等文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

二、双向倾听式面谈

双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言词不予反驳，不加可否，以缓解员工的抵触情绪。采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。

双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

三、解决问题式面谈

基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈。使用该种面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受做出正确的回应，并针对上次面谈以来员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深人进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。

四、综合式绩效面谈

综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合于促进员工潜能的开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以一次达到两个目的，何乐而不为之。

不管采取了多么有效的绩效面谈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就算万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效的改进与提高。

❻ 如何成功逆袭绩效的面谈工作

小案例：一个典型的绩效面谈场景
人物：王林，某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作;刘总，某制造型企业人力资源总监。
刘总：(匆匆寻找，自言自语)“王林刚才还在啊，你们有没有看到?(打电话)喂，王林啊?在哪里?到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：(匆匆赶来)“刘总，什么事情这么着急?我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和锯片事业部孙总沟通呢。”
刘总：“哦，那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧?”
王林：“考核嘛!我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”(王林一副无所谓的态度)
刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛!这样吧，我们马上就开始，你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林(瞪眼)：“刘总，您真是贵人多忘事啊，我不是已经把上个月的工作总结交给您了吗?”
刘总(惊讶)：“是吗?我怎么没记得，我找找看(刘总在一堆文件翻找)。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧!”
王林：“我也没做准备，(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结，开始讲)，12月份在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力，发扬优点，改进缺点，争取不断改善。(作无辜状)唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去锯片事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，锯片事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧?”
王林(作气愤状)：“那个事情我和你也解释过了，我因为太忙给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧?我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。我这不刚才还在沟通这个事嘛，都已经开始行动了，你也是知道的!”
刘总：(点头)“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗?还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬专员把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧?”(语气加重)
王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延。我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告。但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在KBI(关键行为指标)的这一项就得给你扣分!”(作发火状)
王林：“刘总，您要这样说我也没有办法，您是领导嘛!”
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林：“刘总，你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊?”
刘总(看手表)：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!”
王林：”随您便吧!”(王林摔门走了出去)
王林：(边走边说，自言自语)“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
问题出在哪里?
上面的案例是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业管理者在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题。绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，但是，结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。
那么，我们要问一个问题，哪里出了问题?基本上，我们可以得出以下结论。
1.准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，王林找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现。双方都准备不充分，为面谈的失败埋下了一个隐患的种子。
2.没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3.负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4.面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备。
1.程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以把整个面谈进程分成四个步骤：开场(Open)、澄清(Clarify)、讨论(Discuss)、结束(Close)，简称OCDC法则。
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一次绩效面谈。绩效面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会一起制定一个绩效改善计划。”
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认。需要提醒的是，最后别忘记感谢员工的时间和投入。
2.技能准备
大致掌握了整个面谈的程序之后，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，下面重点谈三个技巧。
(1)正面反馈的技巧
正面反馈的关键词是“具体”。
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人说话就吞吞吐吐，甚至开始左顾右盼，顾左右而言他。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。
以“小王的市场报告”为例，介绍具体反馈的效果。
笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整。”
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清晰、框架完整、分析细致。特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了非常好的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具。这对我们下一步要召开的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天别闲着，写个总结，提高一下自己。”
第一种说法会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。概括性的表扬对员工有一定的激励作用，但不够深入。其实，员工更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。
(2)负面反馈技巧
负面反馈的关键词是“描述而不判断”。
关于负面反馈，也有一个小示例“小王醉酒”。
判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹得公司鸡犬不宁。”
描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注。”
这两种说法是一个意思吗?是的。显然，第一种反馈是主观判断，经理一上来就说小王喝了酒，实际上小王是否醉酒，谁也不知道。即便一个人已经喝得东倒西歪，还是希望听到别人说自己很能喝，是海量。第二种是描述，所有的语言都是描述性的，不带有任何判断的性质，这些描述性的语言集合起来，就说明了小王喝酒上班很不应该，下次要注意。相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式—BEST法则。
① 描述行为。明确清楚地告诉员工到底做了些什么，利用实际的例子，用客观和明确的词语描述行为。
② 表达后果。直接表达感觉或描述具体状况的情形，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人会带来什么好处。
【案例】一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢?
首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是……”
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，小王，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象?所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心目中的形象。”
接着，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，接下来我想听听你对这个问题的看法和你的解决思路，你打算做哪些事情以避免类似的情况发生?”
最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，你提出的解决方案也比较切实可行，如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在经理指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后以倾听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，经理再做点评总结即可。
3.资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都已经准备好，并且随手可以拿到，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4.心理准备
面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
充分准备后的面谈场景
那么经过充分准备后的面谈是什么效果呢?我们再继续看刘总和王林的面谈：
刘总和王林根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约王林进行绩效考核面谈。
(画外音)：刘总和王林根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作。刘总拟订了面谈计划，准备了王林的岗位说明书、业绩管理卡、绩效记录等资料，并安排王林准备自己上个月的业绩管理卡、工作总结，接下来预约王林进行考核面谈。(刘总、王林上)
刘总(打电话)：“喂，王林吗?根据公司的考核安排和我上次给你的计划，我们该准备进行绩效面谈了，你的工作总结我看过了，你的业绩管理卡我也已经有备份，我们明天上午进行绩效考核面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。”
王林：“好的，刘总，我会准备好的。”
王林：(第二天上午九点，带着准备好的相关资料入场)“刘总，今天上午我们约好的。”
刘总：(准备好相关资料)“王林你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的业绩管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上个月的工作有一个客观的评价，当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下个月工作。我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的，我们的面谈不要偏离了这个方向，我说的你明白吗?”
王林：“好的，刘总，我明白你的意思，正好我对下个月的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。”
刘总(微笑)：“太好了，那我们开始吧，你先谈谈你上个月的工作情况吧。”
王林：(拿起工作总结)“那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作……”
(画外音)：(王林用了5分钟时间汇报完了自己的工作)。
刘总：(较为认可王林的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬)“上个月你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错。培训计划能按时发到各事业部，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我比较满意，这些是你表现好的方面，希望能在以后的工作中继续发扬，把这些工作做得更好。”
“另外，我有两个问题想和你进一步沟通一下，一个是绩效考核的组织，最近考核工作的组织很混乱，很多部门都不能及时完成考核工作，有的部门甚至拖期半个多月。这项工作是由你主管的，做得不是很好。还有一个是绩效考核数据的汇总，最近绩效考核数据的汇总老是出差错，很多员工来投诉这个事情，搞得人力资源部的工作很被动。对于这两个工作，我想听听你的想法。”
王林：“我觉得你刚才提到那两个问题确实是存在的，我也为此做过努力，但效果总是不理想。比如绩效考核的组织工作，最近由于公司各项业务比较繁忙，很多部长工作脱不开身，把考核这项工作忽视了，我也多次与他们沟通这个事情，和他们强调一定要按时完成，但是没有办法，还是经常出现拖期现象。”
刘总：(身体前倾，不时点头，做认真倾听状)“王林，既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗?”
王林：“我想是不是召开一次绩效考核工作会议，重新申明绩效考核的重要性，明确这也是各个部长的重要职责内容，不能因为其他的工作就把这个事情搁置了。还有，我想多参加一些部门的考核面谈，会对这个工作有帮助。我以后会多花一些时间在这上面，多参加，多总结。”
刘总：“嗯，这个想法不错。我也这么认为，我觉得你如果能在考核的时候多花一些时间与各个部长一起考核，对他们进行指导，记录面谈过程，并进行总结分析，会对考核的开展有很大的帮助。那我们就这样定，以后每次考核的时候，你要尽可能地参加考核面谈，并做记录和分析，好吗?”
王林：“嗯，这个月起，我就把这项工作做起来。刚才您还提到了考核数据汇总经常出错的问题，这也是个困扰我的问题，我主要到绩效薪酬专员Excel软件使用得不是很熟练，速度慢，公式还经常出错，如果能对她进行这方面的培训，或许可以提高考核数据汇总的准确性。”
刘总：“很好，既然你注意到了问题的原因所在，我想这是可行的。财务部门的Excel软件用得不错，是不是可以在这个月的培训计划中加上这一条，让财务部门对绩效薪酬专员进行培训，使她快速掌握这项技能?”
王林：“嗯，培训正好也是我的工作职责，我把这项工作列入这个月的培训计划。”
刘总：“这样我们就对以上两个问题达成了一致，我都做了记录，把这两项工作列入你的绩效改进计划表，好吗?总体来说你上个月的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作任务目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下个月工作中的改进和提升。”
王林：“刘总，我这边还有些工作想法，我想在讨论下个月工作计划时再详细确定。”
刘总：“作为你的领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法?”
王林：“刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下。第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些工作关系到人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下;第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。”
刘总：“十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下个月的工作中注意这两方面的改进。”
王林：“刘总，那我感激不尽了。”
刘总：“时间关系，我们今天就谈到这里。关于下个月你的KPI指标、KBI指标和临时任务指标的调整情况，本周六能否交我?”
王林：“好的，本周六中午以前我把指标调整好以后交给你。”
刘总(微笑)：“王林，谢谢你的合作!”
王林(微笑)：“我回办公室了……”
结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西、只要用心积累，不断提升，做好绩效面谈并非难事!

❼ 如何与员工做绩效考核面谈

马上就要年底了，各位管理者做好绩效面谈的准备了吗？

如果你是一位初级管理者，你会与员工谈负面的绩效评定时会觉得特别为难，不知如何开口或模糊其词吗？

如果员工等待着绩效评定结果，设想着老板能给他升职加薪。那么面对着他们的期盼，你又会以什么样的沟通方法来鼓励他们，使他们能获得快速的发展与成长呢？

如果你正在面对这些困扰或问题，不妨通过阅读本文章，希望能给到你一些指引和帮助。

如何做好一次有效的绩效面谈呢，首先讲一个失败及成功的案例，让大家先有感知，然后结合绩效面谈失败与成功案例，我们再来看要如何做好绩效面谈呢？

绩效面谈案例：失败篇

（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）

吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。

王明：吴总，我下班后还有点事……

吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。

王明（无奈地）：那我就来。

（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）

吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……

（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）

吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？

王明：谈到我的绩效考核结果。

吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了，我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。

王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？

（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）

吴总：王明，员工应该为上级分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！

王明：我今年的KPI都已经完成了，可考核结果……

吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。

王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

吴总：你不要乱琢磨，你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。

王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……

吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！

王明（依然一头雾水）：……

吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。

与员工沟通绩效时有什么要注意的事项，应该要沟通什么内容呢，绩效面谈的成功篇又是怎样的呢？

绩效面谈案例：成功篇

吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？

王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。

吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？

王明：没问题。

星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。

（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）

吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？

王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？

吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向，也提供一个沟通的机会，使上级了解下属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。

王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。

吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下，你先做一下自我评价，看看我们的看法是否—致。

王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55％，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。

吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。

王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。

吴总：下一个。

王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。

吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？

王明：谢谢，我一定会更加努力的。

吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？

王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。

吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。

王明：好的，谢谢吴总。

结合上面的绩效面谈失败与成功案例，那么要如何做好绩效面谈呢？

6.主要面谈内容

1) 根据绩效周期的KPI，具体描述绩效周期内的工作绩效；

2) 作出客观评价，可包括正面和反面的；

3) 聆听被面谈者的看法，共同分析部分未达标工作的原因；

4) 沟通提升下一次的工作绩效、提高个人专业能力的措施和计划；

5) 了解员工当前的薪酬满意度；

6) 了解员工需求，收集建议和意见；

7) 总结与鼓励。

7.面谈问题（供参考）

1) 对过去一个绩效周期内的工作自我评价。

2) 就本次的绩效考核结果，谈一谈你的想法？

3) 你认为这个KPI未完成原因是什么？

4) 本次绩效工作做的比较好的方面或较上一次绩效有何提升？

5) 你认为本部门工作流程、规范、相关管理工作中有何需改进地方？

6) 你希望部门能给你提供那些帮助或希望得到什么培训？

7) 对绩效考核工作有何意见？

8.员工对绩效较多提到的问题

员工的问题通常会集中在考核标准变更、评分依据、考核结果的异议等3方面。

9.绩效面谈技巧

1) 注意面谈的技能与沟通的原则

A. 鼓励下属的参与；

B. 认真聆听员工的看法和意见,善意回应；

C. 关注下属的长处；

D. 谈话要具体，使用客观化的词句；

E. 保持平和的态度,目光接触；

F. 是双方的沟通而非演讲；

G. 不做假设和提前判断 ；

H. 总结理解；

2) 如何指出下属的问题

A. 指出问题：

a) 以善意的态度指出问题所在；

b) 针对特定事件，不可翻旧帐；切忌置身事外；

c) 表扬时多用“你”；

d) 批评时多用“我们”；

e) 要有具体客观的事实依据，忌含糊笼统；

f) 不要和其他下属做比较；

B. 讨论分析：

a) 共同讨论产生问题的原因；

b) 给予下属解释的机会；

c) 提出解决办法；

d) 让下属提出解决问题的方法，多用问句，少用判断；

e) 双方均认可的解决方法；

f) 向下属表示你对的支持与信任 ；

3) 如何处理下属的抱怨

A. 面对员工抱怨应有的态度： 不逃避、不忌讳 ；

B. 给予正面的肯定 ；

C. 重视感受与事实 ；

D. 认清角色立场与目的 ；

E. 勇于自我检讨 ；

F. 绝对避免敌对或防御的反应 ；

G. 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 ；

H. 体会下属的感受 ；

I. 平静的表明你的立场 ；

J. 明确的告知你采取的措施与行动 ；

K. 确定追踪日期 ；