污水廠信息化管控

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⑵ 司水官智能污水設備管控系統復雜嗎

我司水官智能污水設備的話，他們是非常復雜的，他們有一系列的程序。

⑶ 使用司水官智能污水設備管控系統是不是需要購買他們的污水管控設備

司水官的願景是「為億萬污水管控設備植入智能大腦」，那就是不需要買就可以使用嘍。

⑷ 怎樣構建海綿城市信息化綜合管控

「海綿城市是指城市能夠像海綿一樣，在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的彈性，下雨時吸水、蓄水、滲水、凈水，需要時將蓄存的水釋放並加以利用」。從定義可見，海綿城市是解決雨水的「量和質」的問題，做到合理的滲、滯、蓄、凈、用、排。
海綿城市是對「田園城市」、「生態城市」、「低碳城市」的繼承和發揚，是新的城市開發建設和運營模式；海綿城市不只是對城市基礎設施、城市水系統的變革和創新，更是現代化的城市管理模式，涉及城市生產生活方方面面。海綿城市建設是落實生態文明建設的實際行動，切實落實民生關切，要讓居民感受到：內澇少了、水體干凈了、城市環境宜人了。
【理念】海綿城市建設首先要從思想認識和制度體繫上統一和協調。海綿城市本質上是一種新的城市建設和管理模式，轉變傳統的「經營城市」方式，建立一整套新的涉及城市開發運營、市政基礎設施建設與管理、園林綠化與生態建設等方面的制度、機制和規范標准，通過典型示範逐步推廣，探索新型城鎮化路徑。
【規劃】將海綿城市作為一個完整的系統進行規劃、投資、建設和運營。海綿城市作為一個系統工程，切忌分成若干個獨立的工程去獨立規劃、設計和建設。這樣必然又產生了工程割裂，缺乏系統性，總體難以達到綜合目標。海綿城市是個系統，對之系統化統籌考慮，就要進行統一的頂層規劃和設計，進行以目標為導向的統一建設和運營，明確建設和運營單位的考核指標的責任主體。
【總體思路】分為源頭減排、過程式控制制、系統治理、統籌建設這四方面。
源頭減排，就是要因地制宜採用各種措施，如減少雨水的徑流產生量、降低徑流內污染物的攜帶量；
過程式控制制就是要利用產匯流的整個環節，不是僅依靠末端，而是採用調蓄、過程凈化和優化管網輸送、溢流污染控制等多種手段，對雨水的「量」和「質」進行控制；
系統治理，就是從城市排水流域整個系統著眼，從水系統的整體出發，考慮各個技術綜合集成，從而達到治理高效的目的；
統籌建設是說，海綿城市是一個整體，時序、規劃、設計、建設和運營都需要統籌把握。
【技術路線】明確不同城市海綿城市建設的不同需求和定位，因地制宜選擇技術組合實現海綿城市目標。我國幅員遼闊，降雨特徵和地形地貌差異巨大，城市經濟和社會發展水平差異顯著。
很明顯，各個城市面臨的水資源、水環境、水生態、水安全和水文化問題也不一樣。夏季降雨極端集中的華北城市、與具備「梅汛」和「台汛」兩個雨季的東南城市必然有不同的海綿城市建設方案。如何根據自身的降雨特徵和地形地貌以及城市發展階段，來確定適合本地的海綿城市建設定位和目標；如何因地制宜地選擇技術組合，來實現自身目標，這些在海綿城市建設中是值得關注的。
【評價】海綿城市建設必須以效果論成敗。中國的水資源和水環境治理必須也必然進入一個以效果論成敗的時期，談一段管網建設是否達標、一個污水廠建設和運營是否成功，或者一塊綠地是否符合低影響開發的原則，都僅僅是一個個細節。
海綿城市建設要摒棄過去按工程考核評價的體系，不能把海綿城市建設等同於一系列工程堆砌。考察一個區域是否在水資源、水環境、水生態、水安全、水文化上發生了根本改善，就只有一套整體的朴實評判標准：水體是否從黑臭變成了清澈有魚，而且魚能用來食用；內澇是否減輕或消失；生態環境是否變得越來越宜人。

⑸ 農村污水處理站遠程監控系統方案開發公司有哪些

江蘇中盈高科智能信息股份有限公司自主開發的「城鎮農村分散污水處理遠程監版控權管理平台」，採用多層架構和分布式應用技術，通過建立一個安全可靠的網路應用平台，以生產運營管理為核心，形成涉及遠程監視管理、運行管理、設備管理、安全管理、巡檢管理、數據運行分析、數據存儲管理、工單管理、出勤管理、移動智能APP應用等多個管理子系統，實現跨平台的實時生產工藝監測、實時視頻數據監測、遠程設備控制、生產管理以及各種豐富的數據查詢分析服務，輔助各類管理人員實現運營管理、數據智能分析、綜合管理決策等功能。
該平台已經在江蘇常州武進區投入正常使用，是目前國內污水遠程監控平台功能最完善的平台之一，適用於政府監管部門、設備運維管護單位、污水設備廠家等使用。

⑹ 如何打造服務集團管控的信息化支撐體系

戰略集團管控型企業的信息化思路探索

管理咨詢公司AMT研究表明：隨著國有企業改革的不斷深化，在中央、省市等國資委或其他政府出資人的推動下，國內形成了眾多大小不一的多元化集團企業。雖然每個集團的構成、組建進程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發展的需要以及各級出資人的強力推動，目前大都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產業為經營內容的集團型企業。

AMT咨詢認為：從集團管控模式來看，這些企業根據其自身特點，逐步在投資管控、戰略管控、運營管控等三種基本模式中進行嘗試和選擇。對於非相關多元化的集團，主要採取投資管控或戰略管控的模式。隨著市場開放程度、競爭水平以及企業管理水平的不斷提高，在降低經營風險、突出主業的國資管理要求背景下，越來越多的多元化集團逐步從投資管控走向戰略管控模式。

那麼，在此變革背景下，戰略管控型集團究竟應該如何定位總部的信息化管理？如何實現信息化的戰略價值？這是許多企業感到困惑的問題。AMT咨詢將從以下案例實踐中和您一起探討。

A集團在20多年的發展歷程中，經過不斷的摸索，選擇了戰略管控的道路。同時，在信息化建設的探索歷程中，逐步形成了具有自身特色的發展思路，並在初步的建設中驗證信息化的戰略價值。

戰略定位，集團信息化的戰略輸入源頭

從2003年起，A集團開展了有規劃的集團信息化建設，但當時以戰略管控為主的集團管控思路尚未定型，信息化建設總體思路是以財務為主線，從集團總部縱深到主要下屬企業，開展一體化的財務系統建設，並以此為核心整合各業務系統。由於各產業板塊商業模式和管理模式存在較大差異，這種信息化建設模式耗時長、投入大、推行難度高，經過了幾年的建設，企業雖然在一些板塊取得了一定的成績，但是在集團總體管控方面卻未見成效。

2008年以後，A集團逐步明確了「做強做大現代服務業、健康發展傳統產業、謀劃戰略性新興產業，打造既有強大投融資能力，又有持續發展後勁的現代國際化企業集團」的戰略定位。根據戰略需要和大型多元化投資控股企業集團的實際情況，集團開始推行「強總部管控下的專業化經營」的管控模式，集團總部作為全集團的戰略管理中心、投融資決策中心、財務與資產管理中心、資本運作中心和人力資源管控中心，而各產業板塊則是專業化經營的市場主體。與此同時，集團還構建了基於平衡計分卡的管控指標體系，以支撐集團的戰略管理、事業計劃、全面預算、營運管理、審計監督、績效考核和經理人評價等各項工作。

在這樣的背景下，信息化建設如何滿足集團戰略型管控需要，如何更好地為強總部管控服務，集團總部的信息化建設如何與下屬板塊做好對接，集團信息化管控應該採取什麼樣的模式？面對這些信息化建設的新任務和新挑戰，A集團經過認真反思，決定重新調整信息化建設思路，開展集團信息化戰略規劃，建立服務集團管控的信息化支撐體系，重塑信息化應有的戰略價值。

創新規劃，明確信息化戰略方向

2009年，隨著A集團三年信息化建設規劃的開展，集團信息化建設走上了轉型之路。集團新的信息化規劃以「可操作、可落地」為目標，力圖通過規劃使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一，推動集團建設高水平的信息化平台及完善的信息化組織。

架構創新，全面支持集團管控模式

根據集團戰略管控思路，信息化戰略規劃創新性地提出了「1+5+3」的集團信息化架構，明確了信息化建設以戰略為核心，通過戰略構建、戰略落實、戰略監控、戰略評價和戰略支持五個環節支撐集團的戰略發展，構建流程管理體系、以會議為載體的決策體系、知識管理體系的三大集團管控保障體系。

分層管控，重新定位信息化職能

根據集團三級管控架構和強總部管控的要求，規劃重新定位了各級信息化管理部門的職能。集團總部信息化以「總體規劃、規范標准、分層管控、匯總分析」作為總體定位，以「可操作、可落地」為目的推動集團建設高水平的信息化平台，使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一。各產業板塊則定位於「自主建設」及「專業化經營」。總部和各產業板塊信息系統分層應用，通過規范標准確保上下銜接、資源共享。

快速見效，逐層推進信息化建設。

規劃明確了信息化推進採取「快速見效，逐層推進」的思路，力求使信息化建設可以推動集團管理水平連續提升。在推進策略上，優先開展戰略支持類信息化建設，再逐步開展戰略構建類、戰略落實類、戰略監控類的建設，最後逐步實現戰略評價類的建設。

落實到2010～2012年的三年建設計劃中，具體內容是：2010年，密集建設打基礎，重點開展戰略支持類基礎管控系統的建設，基本支撐集團主要管理職能，初步開展監控類系統建設；2011年，深化拓展重應用，深化戰略支持類的建設，有序鋪開戰略構建、戰略落實、戰略監控等幾類系統的建設，實現信息化與集團管理模式的良好融合；2012年，全面優化樹標桿，加強以上幾類系統的優化與整合，重點建設戰略監控類系統，從而完整地實現對A管理模式的固化和全面支撐，樹立業界標桿。

集團總部計劃在三年內，投資大量資金組織建設二十多個信息化項目，搭建包括協同辦公與知識管理、人力資源、審計、戰略競爭情報、計劃與預算、合並報表和商務智能平台在內的七大信息平台，同時開展多項集團管理提升項目匹配信息化建設，從各方面支撐「1+5+3」體系。

密集建設，信息化戰略價值初見成效

2010年，集團本部信息化建設在「密集建設打基礎」的主題下，重點開展了三大戰略環節共八個主要項目的建設，取得了重要的階段性成果，實現了信息系統對集團管理職能的基本支撐。[page]構建競爭情報體系——戰略構建的「源頭活水」

由於下轄各產業板塊、多家上市公司，A集團需要獲取大量的宏觀信息、行業數據、競爭對手企業經營數據，作為制訂中期戰略和年度計劃的依據，因此，集團通過建立專業的戰略競爭情報系統，來采購競爭情報數據、定製集團管控分析指標模型、加快外部數據採集、加強行業分析和對標分析，為高層決策提供支持。

加強企業管控數據體系——戰略監控的「看板」

在戰略監控方面，我們以財務為重點，開展了集團監控類管控信息平台的建設。A集團特點是下屬企業多、股權關系復雜，治理結構與管理結構分離，從內部來看需要有清晰的集團財務信息，從外部來看定期需要面向粵港兩地政府相關單位、香港證監會等機構開展信息披露，這要求獲取准確的合並財務數據和管理數據。通過建設集團財務合並系統和完善總部會計核算系統，集團提升了總部的核算質量和效率，實現了中港兩地會計准則報表的快速生成，滿足了各級機構的信息披露、內部經營決策的需要。

集團總部的核心工作對象，是戰略監控環節的管理報告，針對下屬各板塊企業運營的監控、調整和控制。未來考慮使用BI系統集中收集、管理、分析、展示板塊經營數據。為配合集團管控體系的推行，根據基於平衡計分卡的集團管控指標體系建設要求，A集團信息化人員積極探索商業智能系統的建設模式，以支撐集團對戰略實施和事業計劃執行的監控和分析。

同時，下屬企業經營信息的透明、准確是戰略績效評價的基礎。因此，集團總部積極推動審計系統建設，全面提高了集團內審工作的質量和效率。

完善信息溝通與協作——戰略支持的基礎設施建設

第一，重點建設集團協同辦公及知識管理平台。A集團的管理幅度比較大、管理鏈條比較長、管理板塊企業多，而且內部信息流轉、外部信息交互、內部管理系統非常復雜。集團協同辦公及知識管理平台系統的建立，促使集團總部管理人員從事務型向分析型工作轉變，推動了管理規范化和效率的提升，改變了傳統的辦公模式。A集團信息化人員在系統建設過程中開展了全面梳理、規范和固化集團總部業務流程，重點推進知識管理的研究和探討，初步建立集團知識管理體系並固化在系統應用中，提升了集團知識的積累、共享與應用。

第二，建設人力資源平台建設，支撐集團人才結構模型和人才戰略規劃。

梳理脈絡，提升信息化治理水平

A集團下屬產業跨度大、共性小的特點，決定了集團總部不能完全替代下屬產業的信息化建設。A集團信息化治理模式以「分層管控、匯總分析」為原則，採用混合型的縱向信息化治理模式，明確集團總部對下屬產業板塊信息化的推動和共享定位。各板塊產業信息化建設則圍繞「規劃自身發展、加強項目建設、配合總部系統銜接、繼續完善管理制度」等內容開展各項工作。

目前，總部一方面加強推動板塊自身信息化規劃，建立下屬板塊的信息報送平台，對集團總部及下屬板塊的信息管理工作和知識管理工作進行了全面的規范，統一信息收集、報送、發布等一列的流程要求，提升集團信息共享的及時性和效率。同時，開展集團信息化建設的宣傳和推廣工作，及時跟蹤集團信息化建設的最新情況，編寫信息月刊，加強總部與各部門、各事業板塊的信息化項目建設的經驗分享。

實踐體會——戰略中心，緊扣管理

A集團信息化工作在集團戰略和信息化規劃的指導下正在有條不紊地推進，並已取得初步成效。A集團在探索大型戰略管控型集團信息化建設的過程中，始終緊緊圍繞信息化的戰略價值如何體現來開展工作。在建設過程中，A集團信息化人員體會頗深。

科學規劃——信息化的重要前提

科學的規劃是信息化工作有效推進的重要前提。在A集團的信息化建設中，戰略規劃是第一層次；事業計劃是第二層次，是戰略規劃的分年度實施；信息化是落實戰略規劃、事業計劃的操作手段，屬第三層次。前兩個層次決定了第三層次，即戰略及管理模式必須先行。因此，信息化規劃必須以戰略規劃為中心，緊扣事業計劃，如果脫離前兩者獨立發展，不以戰略為中心動態審視信息化工作，在技術上容易只關注技術層面的先進性而忽視了與公司長遠利益的方向性、可持續性；在管理上容易只關注適應當前管理模式而忽視了集團的長期戰略發展需求。

集團信息化規劃重視「可操作、可落地」，即規劃不僅是戰略層面明確信息化體系的建設方向和描繪藍圖，更要把規劃落實到具體的項目上、落實到明確的預算上。同時，規劃不能只局限於集團總部或局限於信息化相關部門，需要信息部門主動推廣，與集團上下各層面進行不斷溝通，讓全集團對信息化的發展思路和建設情況都有明晰的認識，從而統一思想、形成合力。

高層推動、資源匹配——信息化的重要保障

領導支持、組織健全、廣泛參與是信息化工作有序推進的重要保障。領導對信息化的重視，對集團信息化建設起到了關鍵的作用。首先，集團領導從戰略的高度定位信息化的作用，並將信息化作為集團管理創新的一項重點工作推行；其次，集團領導自覺參與信息化使用， 在關鍵節點積極決策，同時在組織上和資源上為信息化建設全面護航。再次，在集團領導的支持下，在2010～2012年的戰略規劃期內，集團對信息化的投入保持在較高的水平，為信息化建設提供有力支持。

信息化建設需要扎實的組織保障，必須保證集團及下屬板塊信息化人員的配備，保障專業技術人員和應用推廣人員的技術水平和結構平衡；必須明確集團的IT治理模式，明確各層面的信息化組織結構的職責和分工，為集團信息化建設提供人才配備的基礎條件。

信息化必須以「客戶導向」----信息化的推進方法

全員參與、加強溝通、換位思考，堅持以「客戶導向」開展信息化建設。信息化是全員參與的過程，群眾基礎非常重要，A集團各個部門從領導到業務骨幹、普通員工都積極為信息化的工作出謀劃策，積極探索其本職工作與信息化的結合方式，自覺使用和推廣信息系統。

加強溝通、換位思考是信息化工作順利推進的重要方法。業務需求是信息化建設的第一驅動力，離開業務支撐，信息化工作難以開展。AMT咨詢專家和A集團信息化人員一同深入了解業務領域，力求信息系統可以全面、有效地支持前端用戶的業務需求，構建支持部門高效工作的信息系統；突出業務特性，研究專業領域的管理改進方法，更好地為領導提供決策支持。同時，信息化工作應將用戶體驗擺在重要位置，應用系統的方便、簡易操作方式，可以有力地推動領導及員工使用信息化系統，提高工作效率。

信息化建設是一個與時俱進、滾動發展的過程。在AMT咨詢的協助下A集團引入了國際先進的平衡計分卡（BSC）戰略工具，並在集團全面推開。A集團信息化工作將結合集團管控要求，將新的管理思路、新的戰略工具更新到信息化規劃中，以績效管理、風險管理、智能分析等工作落地推行作為下一步信息化工作的重點內容，全面鋪開各項應用系統建設。

⑺ 污水處理廠的問題對策

問題 1、運營服務和高效監管，成為突出問題。運營管理越來越重要，越來越突出專。由於下屬企業屬數量多，分布廣，對監管也提出了更高的要求。
2、污水處理企業在運營階段，對管理水平的要求、對成本控制的要求在不斷提升。
3、污水處理企業如何將行業中優秀污水處理廠的管理經驗，推廣到所有廠站。提升公司整體管理水平。 對策：建立信息化的綜合污水處理管理平台 達到的效果 1、建立企業門戶，解決企業信息傳遞脫節，「信息孤島」問題。
2、實現污水處理企業的專業化、規范化、標准化的信息化管理模式，提高企業市場競爭力。
3、建立企業動態決策支持系統，實現專業化、科學化管理決策。
4、建立企業工作流平台，規范化、標准化工作流程，提高管理水平，實現有效監管。
5、健全企業預案庫、知識庫，提高人員知識水平和素質，保障安全高效生產 。
6、建立智能化污水處理工藝模擬模型，實現生產優化調度，節約能耗，降低成本。

⑻ 污水廠運營管理如何改善

1、加強城市污水管網建設。在管網建設改造中，施工單位要切實按照相關規范施工操作，加強施工隊伍人員的素質建設，進一步提高施工技術水平，做到文明施工、安全施工、規范施工，確保污水管網長期健康運行。通常，污水管網設在地下，施工與日常檢修都比較困難。應從一開始對管網的設計、施工就綜合考慮其從初期規劃設計到未來在使用、檢修中可能存在的潛在隱患，對鋪設路徑與方案進行統一規劃，熟悉現有管網布局，明確管網的責任部門。
2、工程設計質量。提高工程設計質量的措施有3種：①全面重視設計變更給工程造價和進度等方面帶來的的影響，力求做到「零變更、零簽證」，推進項目建設；②加強項目源頭設計質量的管控，提升設計效率和精準度，確保設計的可信度和准確性；③探索建立工程設計變更審查審批聯動機制，加快變更審查審批時限。
3、提高人員素質，嚴格提取相關費用。污水廠的運營已經實現了運行的自動化，但人的作用是機械不可比擬的，也是不可忽視的，比如進水的波動、微生物的狀況等都需要實時監控與調節。這些是自動化機械還不能全部替代人工的。在此，要通過加強人員培訓，引進專業人員等方式完善管理。將鄉鎮生活污水處理設施建設資金和運行費用納入本級財政預算，並從國有土地出讓凈收益中提取5%以上，從城市基礎設施配套費中提取15%以上，專項用於鄉鎮生活污水處理設施建設和運行。
4、加大督查問責力度。積極協調市督查辦，將鄉鎮生活污水處理設施建設及管網配套、運行等情況納入區市縣、鄉鎮政府及其職能部門績效考核內容中，每月督查通報一次。對工作推動不力、實施進度緩慢、完成質量差的項目，嚴格追究相關責任人的責任；發現未運行、污水處理不達標的鄉鎮，進行掛牌督辦，限期整改，達標後再運行。如果需要更好的回答指導，中大咨詢好像就有這方面的業務。